جفری مدیرعامل یک صندوق پوشش ریسک (hedge fund) بود. جفری نسبت به برخی از معاملات ضعیف تام (Tom) – یکی از مدیران پورتفولیوی او – ناراحت بود. جفری، تام را به دفتر خود فراخواند و از او پرسید: آن معاملاتی [که انجام دادی]، وحشتناک بودند. تو چه فکری کردی [که این معاملات را انجام دادی؟]

این گفتگو به­سرعت دچار تنش شد و با همان سؤال اول [از طرف جفری]، حرکت به سوی هر راهی (اصلاحی) دشوار شد.

[به نظر شما] چرا شروع گفتگو توسط جفری، یک شروعِ بد بود؟ عبارت «تو چه فکری کردی؟» یک سؤالِ ناظر به گذشته هست. [در مقابل چنین سؤالی] وقتی تام فکر و ایده­اش را برای جفری توضیح می­دهد، اشتباهش را تقویت خواهد کرد و حالت تدافعی به خود خواهد گرفت؛ زیرا تفکر او مشکل­ساز بوده و به نتایج ضعیفی منجر شده است. البته، او در حال حاضر، لزوماً اینگونه فکر نمی­کند.

بیایید گفتگوی تام و جفری را تصویرسازی کنیم؛ تام [در جواب جفری] توضیح خواهد داد که چرا آن معامله را انجام داده است و جفری بابتِ قضاوت ضعیف خود، عصبانی می­شود. سپس، هر دوی آن­ها مکالمه را با ناامیدی و دلسردی رها می­کنند و این دقیقاً چیزی هست که پیش­بینی می­شود، اتفاق بیفتد.

جفری چه عکس­العمل متفاوتی می­توانست نشان دهد؟ بهتر بود جفری از صحبت­کردن درباره­ی گذشته خودداری می­کرد و به جای آن، درباره­ی آینده از تام سؤال می­پرسید: «دفعه­ی بعد چگونه می­خواهی به گونه­ای متفاوت آن معامله را انجام دهی؟»

این نوع سؤال معطوف به آینده به تام اجازه می­دهد که اشتباهش را بپذیرد و یادگیری­اش را بروز دهد. این [روش] اعتماد به نفس هر دو نفر را نسبت به توانایی­های تام تقویت خواهد کرد و در عین حال، فرصتی را برای جفری فراهم می­آورد که به الگوهای مشکل­ساز دیگری در تفکر تام اشاره کند به گونه­ای که بتواند به تام کمک کند تا در آینده تصمیمات بهتری بگیرد به جای آنکه باعث شود او در حال حاضر احساس بدی داشته باشد.

مزیت دیگر سؤال معطوف به آینده چیست؟ این سؤال سریعتر و قابل اعتمادتر هست؛ زیرا شما یکی از گام­ها را در فرایند یادگیری حذف می­کنید؛ به عبارت دیگر، به جای گذر از اشتباه خود و سپس، اِعمال یادگیری برای موقعیتی در آینده، مستقیماً سراغ برنامه می­روید.

[اما] چرا همه­ی ما این کار را به­طور شهودی انجام نمی­دهیم؟ زیرا، در حال حاضر، ما آن را احساس نمی­کنیم. آنچه که ما احساس می­کنیم، عصبانیت و شاید تا حدی ترس، ناامیدی و رنجش خاطر هست و در چنین شرایطی می­گوییم: «چه فکری می­کردی؟»

ما این کار را انجام می­دهیم تا خودمان احساس بهتری داشته باشیم. ما با عصبانیت آن سؤالِ معطوف به گذشته را می­پرسیم؛ زیرا غلیان هیجان در این شرایط بسیار زیاد است. ما بدون وقفه [طرف مقابلمان] را مورد عتاب قرار می­دهیم غافل از آنکه بدانیم این [شیوه] یک رهبری عالی و یک ارتباط خوب نیست. [ما باید بدانیم که] وقتی رهبری می­کنیم و ارتباط برقرار می­کنیم، در حقیقت، این کار را برای خودمان انجام نمی­دهیم، بلکه برای کمک به بهبودیِ دیگران انجام می­دهیم؛ این بدان معنا است که ما باید احساساتِ دشوار خود را تحمل کنیم و تحت تأثیر آن­ها قرار نگیریم و مانع مداخله­ی آن­ها در نحوه­ی اثرگذاری­مان بر دیگران بشویم.

شجاعت عاطفی تمایل به تحمل همه­ی احساسات هست. [خوشبختانه] این [موضوع] کاملاً قابل توسـعه هست و توسعه­ی آن، توانایی شما را برای رهبری اثربخش، دستیابی به نتایجِ کسب­وکار و برقراری ارتباط الهام­بخش با دیگران،  افزایش می­دهد و تأثیری را که شما تلاش می­کنید بر جای بگذارید، ایجاد می­کند. من در شرکت خودم – Bergman Partners – از طریق اندازه­گیری تغییرات حاصله در افرادی که شجاعت عاطفی خود را در [دوره­ی] رهبری فشرده­ی ما افزایش دادند، به این نتایج دست یافتم.

شجاعت عاطفی یعنی اینکه بدانیم چگونه ارتباط برقرار کنیم به گونه­ای که الهام­بخشِ دیگران باشد و باعث شود که آن­ها بهترینِ خود باشند. شجاعت عاطفی دقیقاً در گرماگرم لحظاتی اتفاق می­افتد که احساساتِ شما شدید هست [و در چنین شرایطی، شما احساسات خود را مدیریت می­کنید]. در این بخش به چند راهکار برای تحقق شجاعت عاطفی اشاره می­کنیم:

• وقتی احساساتی می­شوید، نسبت به هر واکنش غریزی مشکوک باشید. قبل از اینکه چیزی بگویید یا کاری انجام دهید، مکث کنید و نفس [عمیق] بکشید.
• این سؤال را از خودتان بپرسید: نتیجه­ای که انتظار دارید پس از انجامِ اقدام بعدی­تان به آن دست یابید، چیست؟ به عبارت دیگر، بواسطه­ی برقراری ارتباط، می­خواهید چه اتفاقی رخ دهد؟ اطمینان حاصل کنید که به یک نتیجه­ی واقعی می­رسید. اگر پاسخ شما این هست که می­خواهید افراد دیگر، احساس بدی داشته باشند، علتِ آن را از خودتان جویا شوید. امیدوار هستید که از احساس بد آن­ها چه نتیجه­ای حاصل شود؟ اگر پاسخ امیدوارکننده­ی شما این است که آن­ها در موقعیت­های بعدی، تصمیمات بهتری اتخاذ کنند، این [صرفاً] نتیجه­ای هست که شما می­خواهید [و به وقوع نخواهد پیوست].
• تصمیم بگیرید که چه کاری را انجام بدهید یا چه حرفی را بزنید که به احتمال زیاد شما را به سوی دستیابی به نتایج نهایی مورد نظر، هدایت کند. اغلب، آنچه که بیشترین احتمالِ دستیابی به نتجه­ی نهایی مورد نظر شما را به همراه دارد، گفتگویی هست که معطوف به آینده هست نه گذشته.

اگر شما یک رهبر هستید و از عملکردِ برخی از کارکنانتان ناراضی هستید، نفسی [عمیق] بکشید، نتایج مورد انتظارتان را مشخص کنید و سپس، از آن­ها درباره­ی برنامه­ای که برای آینده دارند، سؤال کنید. و اگر شما [در جایگاه] تام هستید و مرتکب اشتباهی شده­اید و مدیر شما از شما سؤالِ غیرعاقلانه و نادرست جفری را می­پرسد: – شما چه فکری می­کردی؟ -، [در چنین شرایطی] همان­طور که اشاره کردم، سخت خواهد بود که مکالمه به­خوبی پیش برود، اما غیر ممکن نیست.

[در این شرایط]، هرچند مدیر شما درباره­ی گذشته می­پرسد، لکن، نوبت شما هست که نفس عمیقی بکشید و از خودتان بپرسید که به­دنبال چه نتیجه­ای هستید. سپس، بهترین واکنش این هست که از سؤالی که پرسیده شده است، چشم­پوشی کنید و به سؤالی که پرسیده نشده است یعنی سؤال معطوف به آینده، پاسخ بدهید؛ به عبارت دیگر، شما می­توانید بگویید: «بدیهی است که کاستی­ها و نارسایی­هایی وجود دارد، اما این کاری هست که دفعه­ی بعدی به گونه­ای متفاوت انجام خواهم داد»