چگونه مدیرانِ عالی استعدادها را شناسایی می‌کنند و توسعه می‌دهند؟

مدیران بزرگ معمولاً متخصصانی با عقبه عملکردی قوی در رشته تخصصی خود هستند که علاقه‌مند به پذیرش مسئولیت می‌باشند. اما، برای رهبری مؤثر، آنها نیازمند توسعه مهارت دیگری هستند که اغلب، مغفول مانده است: مهارتی با عنوان مدیریت استعداد.

توانایی دیدن استعدادها قبل از آنکه دیگران (رقبا) آنها را ببینند (شکار کنند)، شکوفاکردن پتانسیل (استعداد) انسانی و یافتنِ بهترین نقش‌ها و پست‌ها برای هر یک از کارکنان (نه فقط یافتنِ بهترین کارکنان برای هر پست)، برای اداره یک تیمِ درجه یک، حیاتی و ضروری است. به‌طور خلاصه، مدیران برجسته در حقیقت عاملان و نمایندگان بزرگ استعداد هستند.

مبدل شدن به یک عامل بزرگ استعداد، نیازمندِ آن هست که ما به‌عنوان یک رهبر خوشفکرتر باشیم و تاکتیک‌های استخدام قدیمی و البته، متداول را دور بریزیم. خیلی از ما مدیران، به‌دنبال استعدادها در همان مکان‌های قدیمی (اشتباه) هستیم و از روندهای فکری متداول پیروی می‌کنیم که معتقدند: “بهترین استخدام یعنی بهترین تناسب فرهنگی”. این رویکردها، تلاش‌ها را برای تقویت تنوع (از نظر جمعیتی و شناختی) تضعیف می‌کند و در نهایت، مانع خلاقیت و نوآوری می‌شود.

اگرچه یک بهترین راه برای استخدامِ استعدادها وجود ندارد، اما قطعاً رویکردهای بهتری نسبت به آنچه که ما در گذشته به آنها اعتماد کرده‌ایم، وجود دارند. پس از بررسی دقیق عملکردهایی که سازندهی رؤسای شایسته و فاقد صلاحیت هستند، من و همکارانم هفت پیشنهاد علمی را طرح کردیم تا کمک کنیم که شما در طول زمان تاکتیک‌های استخدامتان را به‌روز کنید و مهارت‌هایتان را برای مدیریت استعدادها توسعه دهید.

پیشگام فکر کنید؛

اغلب، در مصاحبه‌های شغلی از کارکنان آینده‌نگر پرسیده می‌شود که: آرزوهای شغلی پنج ساله آنها چیست یا آنها چه تصویری از جایگاه شغلی خود در پنج سالِ آینده دارند؟ لکن، عجیب است که مدیران معدودی از خودشان در خصوص استراتژی خود برای استعدادها در پنج سال آینده می‌پرسند!! اغلب رهبران می‌دانند که در حال حاضر، دنبالِ چه استعدادهایی هستند، اما تعداد بسیار معدودی از آنها با نگاهی به آینده سعی می‌کنند که بفهمند: آیا استخدامِ جدیدشان مهارت‌های مرتبط با استراتژی‌های بلندمدت آنها را دارد یا خیر؟ اگر شما بدانید که قرار است به کجا بروید، تلاشهایتان را روی استخدام افرادی با مهارت‌ها، توانایی‌ها و تخصصی متمرکز می‌کنید که برای حرکت به جلو به آنها نیاز دارید. تصور نکنید نیروهایی که امروز دارید، خواهند ماند. شما باید همزمان با اجرای اهدافِ کوتاه‌مدت خود، یک بازی طولانی را انجام دهید.

روی صفات صحیح تمرکز کنید؛

دو مورد از بزرگترین اشتباهاتی که مدیران در هنگامِ ارزیابی استعداد افراد مرتکب می‌شوند، عبارت‌اند از: تمرکز بیش از حد روی عملکردِ گذشته (حتی زمانی که شاخص‌های قابل اتکا وجود نداشته باشد) و توجه زیاد به رزومه، مهارت‌های سخت و تجربه فنی آنها. مجمع جهانی اقتصاد پیش‌بینی کرده است که ۶۵ درصد از مشاغل فعلی، طی ۱۵ سال آینده وجود نخواهند داشت؛ این بدان معنا است که رهبران نمی‌توانند تأکید و توجه زیادی روی برنامه‌های آموزشی جاری داشته باشند؛ چرا که این برنامه‌های درسی در درجه اول برای آماده‌سازی افراد جهت مشاغلِ فعلی طراحی شده‌اند نه مشاغلِ آینده. هر چند ممکن است نتوانیم حدس بزنیم که مشاغل آینده، چه مشاغلی هستند، اما بدیهی است کارکنانی برای انجامِ آنها مجهزتر خواهند بود که مهارت‌های نرم خاصی را بیاموزند مانند: هوش هیجانی، اشتیاق و انگیزه و توانایی یادگیری. آنها صفت‌ها و خصیصه‌های بنیادینی هستند که اکتساب و فراگیری دانش و مهارتِ جدید را تعیین می‌کنند. علاوه بر این، این جنبه‌های بنیادین استعداد، احتمالاً با ظهور فناوری هوش مصنوعی، مهمتر نیز، خواهند شد.

بیرون نروید وقتی که می‌توانید داخل بمانید؛

شرکت‌ها و بنگاه‌ها اغلب از بیرون استخدام می‌کنند در حالی‌ که می‌توانند استعداد بهتری را در داخلِ شرکت پیدا کنند. بررسی‌های علمی حاکی از آن است که دوره سازگاری استخدام‌های خارجی طولانی‌تر هست و نرخ خروج از خدمت داوطلبانه و غیرداوطلبانهی آنها بالاتر است. مضافاً آنکه به‌طور کلی، پرداختی‌های آنها نسبت به کاندیداهای داخلی، بیشتر می‌باشد. به همین خاطر، جستجو برای یافتنِ استعدادها در داخل سازمان قبل از جستجوی آنها در خارج از سازمانتان، ارزشمند است. استخدام‌های داخلی نسبت به استخدام‌های خارجی، به سطح بالاتری از سازگاری و موفقیت تمایل دارند؛ زیرا آنها بهتر می‌توانند فرهنگ سازمان را درک کنند و به سمتِ سیاست‌های سازمان حرکت کنند. همچنین، آنها به احتمال زیاد، وفاداری و تعهد بیشتری نسبت به سازمان دارند. علاوه بر این، ارتقای کاندیداهای داخلی تعلق خاطرِ کارکنان را تقویت می‌کند.

به‌طور جامع فکر کنید؛

اکثر مدیران تمایل دارند افرادی را استخدام کنند که یادآور خودشان باشند [قرابت اخلاقی و رفتاری داشته باشند]. این گرایش، به تنوع آسیب می‌زند و مانع عملکردِ بالای تیم‌ها می‌شود. زمانی که ما افرادِ مشابه خودمان را استخدام می‌کنیم، احتمالِ ایجاد تیم‌هایی با مهارت‌های مکمل را کاهش می‌دهیم؛ تیم‌هایی با نمایه‌هایی متفاوت و حتی متضاد. تنها راه تفکرِ جامع نگرانه حول استعدادها، پذیرفتنِ افرادی با ویژگی‌های متفاوت و متمایز از خودتان در تیمتان می‌باشد. اما، ما پیشنهاد می‌کنیم که یک گام جلوتر حرکت کنید و برای افرادی که هنجارها و قواعد سنتی را به چالش می‌کشند، جشن بگیرید. موتورِ پیشرفت در حال تغییر است و بدیهی است که اگر شما افرادی را استخدام کنید که وضع موجود را تحمل کنند، تغییر و پیشرفت اتفاق نخواهد افتاد. همه ما می‌دانیم که شرکت‌هایی که دارای استعدادهای متنوع هستند، نتایج مالی بهتری دارند.

داده‌‌‌محور باشید؛

هر انسانی از جمله مدیران هر از گاهی تصمیمات بدی می‌گیرند. اما، عده بسیار کمی علاقه دارند که این موضوع را تصدیق کنند. به همین دلیل، تعصبات و جانبداری‌ها در استخدام، بسیار گسترده و فراگیر هستند. در حقیقت، تحقیقات حاکی از آن است که مدیرانِ استخدام ترجیح می‌دهند که نرخ‌های عملکرد را افزایش دهند تا اینکه بپذیرند فردِ نادرستی را استخدام کرده‌اند. بنابراین، بعضی از ما در جایگاه‌های قدرت نیاز داریم که خودمنتقد باشیم و نتایج تصمیماتمان را آزمایش کنیم. برای مثال، وقتی شما فردی را استخدام می‌کنید، اهدافِ عملکردی شفافی را تعیین کنید به‌نحوی‌که به آسانی توسط دیگران قابل ارزیابی باشند و ببینید که آیا نگاهِ شما درباره عملکردِ آنها با آنچه که دیگران فکر می‌کنند و می‌بینند، تطابق و همخوانی دارد یا خیر؟ به همین ترتیب، قبل از آنکه فردی را به عنوان کارمند بااستعداد، کاندیدا کنید، خودتان را به اطلاعات و شواهد محکم، مجهز کنید تا مطمئن شوید که تصمیمتان منصفانه و معقول هست؛ حتی اگر در آینده مشخص شود که اشتباه کرده‌اید. به‌طور کلی، شناسایی استعداد یک فرایند توأم با آزمون و خطا هست؛ نکته این نیست که شما باید همواره به‌درستی انتخاب کنید، بلکه یافتن و فهمیدنِ راه‌های اشتباه هم، دستاورد بزرگی می‌باشد.

به جای انفرادی فکر کردن، جمعی فکر کنید؛

ما در جهانی زندگی می‌کنیم که اغلب فردگرایی ستوده می‌شود و جمع‌گرایی، آشفتگی تلقی می‌شود. با این حال، تقریباً هر ارزشی که تا به حال، تولید شده است، نتیجه تلاش‌های جمعی انسانها بوده است؛ انسانهایی با زمینه‌ها و سوابق متفاوت که دور هم جمع شدند تا استعدادهای منحصربه‌فرد خودشان را به هم‌افزایی با عملکرد بالا تبدیل کنند. بنابراین، وقتی شما درباره استعدادها فکر می‌کنید، کمتر روی افراد تمرکز کنید و بیشتر به پیکره‌بندی تیمتان توجه داشته باشید: آیا افراد به‌خوبی با یکدیگر کار می‌کنند؟ آیا آنها احتمالاً مکمل یکدیگر هستند؟ و آیا نقش‌های روانشناختی و عملکردی آنها با نیازهای تیم، همخوانی دارد؟ در تیمهای بزرگ، هر نفر مانند یک ارگان ضروری مسئول اجرای عملکرد خاصی هست و این باعث می‌شود که هر قسمت، متقاوت از قسمت‌های دیگر باشد و سیستم، بزرگتر از مجموع اجزای تشکیل‌دهنده‌اش جلوه کند. عاملان استعداد می‌دانند که برای موفقیت تیم‌ها، افراد تیم باید نگرش «ما مقدم است بر من» را بپذیرند.

مردم را بهتر کنید؛

مدیران بزرگ و عوامل بزرگ استعداد، پتانسیل و استعداد را در جایی که دیگران نمی‌توانند، تشخیص می‌دهند. مهم نیست که کارکنانِ شما چقدر ماهر باشند، بلکه شما همچنان نیاز دارید که به آنها کمک کنید تا در مسیرهای جدید، رشد کنند. مهم نیست که یک کارمند چقدر تلاش می کند، بلکه شما موظفید به آنها جهت یافتنِ جایگاه‌شان، کمک کنید. همان طور که محققان اخیراً اشاره کرده اند: «به طور خلاصه، نقش مدیر در حالِ تبدیل شدن به یک مربی است»؛ این به معنای تسلط بر هنر دادنِ بازخورد انتقادی هست که مشتمل بر توانایی انجامِ گفتگوهای دشوار و نشاندادن و پرداختن به عملکرد ضعیف می‌باشد. همچنین، به معنای پیش‌بینی نیازهای آینده استعدادهای شما می‌باشد تا بتوانید جلوتر از تقاضا حرکت کنید و افرادِ مناسب و مرتبطی را که دارایی‌های ارزشمندی برای سال‌های آینده هستند، در تیمتان داشته باشید. همان‌طور که تحقیقاتِ پیمایشی گروهِ ما حول ۴۰۰۰۰ سازمان در ۴۳ کشور نشان می‌دهد: تقریباً از هر دو کارفرما، یک کارفرما گزارش کرده است که نمی‌تواند مهارت‌های مورد نیاز را پیدا کند. این امر بیانگر آن است که استراتژی‌های برنامه‌ریزی استعداد آنها به اندازه کافی اثربخش نیست.

نتیجه‌گیری

به‌طور خلاصه، یک مدیرِ بزرگ بودن تا حـد زیادی به خـبره بودن در زمینه استعـداد بسـتگی دارد. خـوشبختانه، دانشِ تثبیت شده کاملی حولِ مدیریت استعداد وجود دارد که مبتنی بر چند دهه تحقیقات مدیریتی و صنعتی–سازمانی می‌باشد. اما، باید بدانید که چگونه این علم را بکار ببرید؛ در غیر این صورت، این علم بی‌فایده می‌باشد. مهمترین بخشِ این فرایند این هست که هیچ‌گاه تفکر پیرامونِ پتانسیل و استعداد کارکنانتان را متوقف نکنید. احتمالاً هیچ فاکتور دیگری در هنگامِ ایجاد تیمی با عملکرد بالا، چنین تغییر بزرگی ایجاد نخواهد کرد.

مؤسسه افق اندیشه سازان پارسه