افق اندیشه سازان پارسه

چگونه مدیرانِ عالی استعدادها را شناسایی می­‌کنند و توسعه می­‌دهند؟

مدیران بزرگ معمولاً متخصصانی با عقبه­ عملکردی قوی در رشته­ تخصصی خود هستند که علاقه‌مند به پذیرش مسئولیت می‌­باشند. اما، برای رهبری مؤثر، آن­ها نیازمند توسعه­ مهارت دیگری هستند که اغلب، مغفول مانده است: مهارتی با عنوان مدیریت استعداد.

توانایی دیدن استعدادها قبل از آنکه دیگران (رقبا) آن­ها را ببینند (شکار کنند)، شکوفاکردن پتانسیل (استعداد) انسانی و یافتنِ بهترین نقش‌­ها و پست‌­ها برای هر یک از کارکنان (نه فقط یافتنِ بهترین کارکنان برای هر پست)، برای اداره­ یک تیمِ درجه­ یک، حیاتی و ضروری است. به‌­طور خلاصه، مدیران برجسته در حقیقت عاملان و نمایندگان بزرگ استعداد هستند.

مبدل­ شدن به یک عامل بزرگ استعداد، نیازمندِ آن هست که ما به­‌عنوان یک رهبر خوش­فکرتر باشیم و تاکتیک‌­های استخدام قدیمی و البته، متداول را دور بریزیم. خیلی از ما مدیران، به‌­دنبال استعدادها در همان مکان­‌های قدیمی (اشتباه) هستیم و از روندهای فکری متداول پیروی می‌­کنیم که معتقدند: “بهترین استخدام یعنی بهترین تناسب فرهنگی”. این رویکردها، تلاش‌­ها را برای تقویت تنوع (از نظر جمعیتی و شناختی) تضعیف می‌­کند و در نهایت، مانع خلاقیت و نوآوری می­‌شود.

اگرچه یک بهترین راه برای استخدامِ استعدادها وجود ندارد، اما قطعاً رویکردهای بهتری نسبت به آنچه که ما در گذشته به آن­ها اعتماد کرده­‌ایم، وجود دارند. پس از بررسی دقیق عملکردهایی که سازنده­ی رؤسای شایسته و فاقد صلاحیت هستند، من و همکارانم هفت پیشنهاد علمی را طرح کردیم تا کمک کنیم که شما در طول زمان تاکتیک‌­های استخدامتان را به­‌روز کنید و مهارت­‌هایتان را برای مدیریت استعدادها توسعه دهید.

  • پیشگام فکر کنید؛

اغلب، در مصاحبه­‌های شغلی از کارکنان آینده­‌نگر پرسیده می‌­شود که: آرزوهای شغلی پنج ساله آن­ها چیست یا آن­ها چه تصویری از جایگاه شغلی خود در پنج سالِ آینده دارند؟ لکن، عجیب است که مدیران معدودی از خودشان در خصوص استراتژی خود برای استعدادها در پنج سال آینده می­‌پرسند!! اغلب رهبران می‌­دانند که در حال حاضر، دنبالِ چه استعدادهایی هستند، اما تعداد بسیار معدودی از آن­ها با نگاهی به آینده سعی می‌­کنند که بفهمند: آیا استخدامِ جدیدشان مهارت­‌های مرتبط با استراتژی­‌های بلندمدت آن­ها را دارد یا خیر؟ اگر شما بدانید که قرار است به کجا بروید، تلاش­هایتان را روی استخدام افرادی با مهارت­‌ها، توانایی­‌ها و تخصصی متمرکز می‌­کنید که برای حرکت به جلو به آن­ها نیاز دارید. تصور نکنید نیروهایی که امروز دارید، خواهند ماند. شما باید هم­زمان با اجرای اهدافِ کوتاه­‌مدت خود، یک بازی طولانی را انجام دهید.

  • روی صفات صحیح تمرکز کنید؛

دو مورد از بزرگترین اشتباهاتی که مدیران در هنگامِ ارزیابی استعداد افراد مرتکب می‌­شوند، عبارت‌اند از: تمرکز بیش از حد روی عملکردِ گذشته (حتی زمانی ­که شاخص­‌های قابل اتکا وجود نداشته باشد) و توجه زیاد به رزومه، مهارت­‌های سخت و تجربه­ فنی آن­ها. مجمع جهانی اقتصاد پیش­‌بینی کرده است که ۶۵ درصد از مشاغل فعلی، طی ۱۵ سال آینده وجود نخواهند داشت؛ این بدان معنا است که رهبران نمی‌­توانند تأکید و توجه زیادی روی برنامه­‌های آموزشی جاری داشته باشند؛ چرا که این برنامه‌­های درسی در درجه­ اول برای آماده‌­سازی افراد جهت مشاغلِ فعلی طراحی شده­‌اند نه مشاغلِ آینده. هر چند ممکن است نتوانیم حدس بزنیم که مشاغل آینده، چه مشاغلی هستند، اما بدیهی است کارکنانی برای انجامِ آن­ها مجهزتر خواهند بود که مهارت­‌های نرم خاصی را بیاموزند مانند: هوش هیجانی، اشتیاق و انگیزه و توانایی یادگیری. آن­ها صفت­‌ها و خصیصه­‌های بنیادینی هستند که اکتساب و فراگیری دانش و مهارتِ جدید را تعیین می­‌کنند. علاوه بر این، این جنبه­‌های بنیادین استعداد، احتمالاً با ظهور فناوری هوش مصنوعی، مهم­تر نیز، خواهند شد.

  • بیرون نروید وقتی که می‌­توانید داخل بمانید؛

شرکت­‌ها و بنگاه­‌ها اغلب از بیرون استخدام می­‌کنند در حالی­‌ که می‌­توانند استعداد بهتری را در داخلِ شرکت پیدا کنند. بررسی­‌های علمی حاکی از آن است که دوره­ سازگاری استخدام‌­های خارجی طولانی‌­تر هست و نرخ خروج از خدمت داوطلبانه و غیرداوطلبانه­ی آن­ها بالاتر است. مضافاً آنکه به­‌طور کلی، پرداختی­‌های آن­ها نسبت به کاندیداهای داخلی، بیشتر می‌­باشد. به همین خاطر، جستجو برای یافتنِ استعدادها در داخل سازمان قبل از جستجوی آن­ها در خارج از سازمان­تان، ارزشمند است. استخدام­‌های داخلی نسبت به استخدام‌­های خارجی، به سطح بالاتری از سازگاری و موفقیت تمایل دارند؛ زیرا آن­ها بهتر می­‌توانند فرهنگ سازمان را درک کنند و به سمتِ سیاست­‌های سازمان حرکت کنند. همچنین، آن­ها به احتمال زیاد، وفاداری و تعهد بیشتری نسبت به سازمان دارند. علاوه بر این، ارتقای کاندیداهای داخلی تعلق خاطرِ کارکنان را تقویت می‌­کند.

  • به‌­طور جامع فکر کنید؛

اکثر مدیران تمایل دارند افرادی را استخدام کنند که یادآور خودشان باشند [قرابت اخلاقی و رفتاری داشته باشند]. این گرایش، به تنوع آسیب می­‌زند و مانع عملکردِ بالای تیم‌­ها می‌­شود. زمانی­ که ما افرادِ مشابه خودمان را استخدام می‌­کنیم، احتمالِ ایجاد تیم­‌هایی با مهارت­‌های مکمل را کاهش می­‌دهیم؛ تیم‌­هایی با نمایه­‌هایی متفاوت و حتی متضاد. تنها راه تفکرِ جامع­ نگرانه حول استعدادها، پذیرفتنِ افرادی با ویژگی­‌های متفاوت و متمایز از خودتان در تیم­تان می‌­باشد. اما، ما پیشنهاد می­‌کنیم که یک گام جلوتر حرکت کنید و برای افرادی که هنجارها و قواعد سنتی را به چالش می­‌کشند، جشن بگیرید. موتورِ پیشرفت در حال تغییر است و بدیهی است که اگر شما افرادی را استخدام کنید که وضع موجود را تحمل کنند، تغییر و پیشرفت اتفاق نخواهد افتاد. همه­ ما می‌­دانیم که شرکت­‌هایی که دارای استعدادهای متنوع هستند، نتایج مالی بهتری دارند.

  • داده­‌‌‌محور باشید؛

هر انسانی از جمله مدیران هر از گاهی تصمیمات بدی می‌­گیرند. اما، عده­ بسیار کمی علاقه دارند که این موضوع را تصدیق کنند. به همین دلیل، تعصبات و جانب­داری­‌ها در استخدام، بسیار گسترده و فراگیر هستند. در حقیقت، تحقیقات حاکی از آن است که مدیرانِ استخدام ترجیح می‌­دهند که نرخ­‌های عملکرد را افزایش دهند تا اینکه بپذیرند فردِ نادرستی را استخدام کرده­‌اند. بنابراین، بعضی از ما در جایگاه­‌های قدرت نیاز داریم که خودمنتقد باشیم و نتایج تصمیماتمان را آزمایش کنیم. برای مثال، وقتی شما فردی را استخدام می­‌کنید، اهدافِ عملکردی شفافی را تعیین کنید به‌­نحوی‌­که به­ آسانی توسط دیگران قابل ارزیابی باشند و ببینید که آیا نگاهِ شما درباره­ عملکردِ آن­ها با آنچه که دیگران فکر می­‌کنند و می‌­بینند، تطابق و همخوانی دارد یا خیر؟ به همین ترتیب، قبل از آنکه فردی را به­ عنوان کارمند بااستعداد، کاندیدا کنید، خودتان را به اطلاعات و شواهد محکم، مجهز کنید تا مطمئن شوید که تصمیمتان منصفانه و معقول هست؛ حتی اگر در آینده مشخص شود که اشتباه کرده‌­اید. به‌­طور کلی، شناسایی استعداد یک فرایند توأم با آزمون و خطا هست؛ نکته این نیست که شما باید همواره به‌­درستی انتخاب کنید، بلکه یافتن و فهمیدنِ راه­‌های اشتباه هم، دستاورد بزرگی می‌­باشد.

  • به جای انفرادی فکر کردن، جمعی فکر کنید؛

ما در جهانی زندگی می­‌کنیم که اغلب فردگرایی ستوده می‌­شود و جمع‌­گرایی، آشفتگی تلقی می‌شود. با این حال، تقریباً هر ارزشی که تا به حال، تولید شده است، نتیجه­ تلاش‌­های جمعی انسان­ها بوده است؛ انسان­هایی با زمینه­‌ها و سوابق متفاوت که دور هم جمع شدند تا استعدادهای منحصربه‌­فرد خودشان را به هم‌­افزایی با عملکرد بالا تبدیل کنند. بنابراین، وقتی شما درباره­ استعدادها فکر می­‌کنید، کمتر روی افراد تمرکز کنید و بیشتر به پیکره‌­بندی تیمتان توجه داشته باشید: آیا افراد به­‌خوبی با یکدیگر کار می‌­کنند؟ آیا آن­ها احتمالاً مکمل یکدیگر هستند؟ و آیا نقش­‌های روانشناختی و عملکردی آن­ها با نیازهای تیم، همخوانی دارد؟ در تیم­های بزرگ، هر نفر مانند یک ارگان ضروری مسئول اجرای عملکرد خاصی هست و این باعث می‌­شود که هر قسمت، متقاوت از قسمت­‌های دیگر باشد و سیستم، بزرگتر از مجموع اجزای تشکیل­‌دهنده‌­اش جلوه کند. عاملان استعداد می­‌دانند که برای موفقیت تیم‌­ها، افراد تیم باید نگرش «ما مقدم است بر من» را بپذیرند.

  • مردم را بهتر کنید؛

مدیران بزرگ و عوامل بزرگ استعداد، پتانسیل و استعداد را در جایی که دیگران نمی­‌توانند، تشخیص می­‌دهند. مهم نیست که کارکنانِ شما چقدر ماهر باشند، بلکه شما همچنان نیاز دارید که به آن­ها کمک کنید تا در مسیرهای جدید، رشد کنند. مهم نیست که یک کارمند چقدر تلاش می­ کند، بلکه شما موظفید به آن­ها جهت یافتنِ جایگاه‌شان، کمک کنید. همان­ طور که محققان اخیراً اشاره کرده ­اند: «به­ طور خلاصه، نقش مدیر در حالِ تبدیل­ شدن به یک مربی است»؛ این به معنای تسلط بر هنر دادنِ بازخورد انتقادی هست که مشتمل بر توانایی انجامِ گفتگوهای دشوار و نشان­دادن و پرداختن به عملکرد ضعیف می‌­باشد. همچنین، به معنای پیش‌بینی نیازهای آینده­ استعدادهای شما می‌­باشد تا بتوانید جلوتر از تقاضا حرکت کنید و افرادِ مناسب و مرتبطی را که دارایی‌های ارزشمندی برای سال­‌های آینده هستند، در تیمتان داشته باشید. همان­‌طور که تحقیقاتِ پیمایشی گروهِ ما حول ۴۰۰۰۰ سازمان در ۴۳ کشور نشان می­‌دهد: تقریباً از هر دو کارفرما، یک کارفرما گزارش کرده است که نمی‌­تواند مهارت­‌های مورد نیاز را پیدا کند. این امر بیانگر آن است که استراتژی­‌های برنامه­‌ریزی استعداد آن­ها به اندازه­ کافی اثربخش نیست.

نتیجه‌­گیری

به­‌طور خلاصه، یک مدیرِ بزرگ بودن تا حـد زیادی به خـبره ­بودن در زمینه­ استعـداد بسـتگی دارد. خـوشبختانه، دانشِ تثبیت ­شده کاملی حولِ مدیریت استعداد وجود دارد که مبتنی بر چند دهه تحقیقات مدیریتی و صنعتی–سازمانی می‌­باشد. اما، باید بدانید که چگونه این علم را بکار ببرید؛ در غیر این ­صورت، این علم بی‌­فایده می­‌باشد. مهمترین بخشِ این فرایند این هست که هیچ­‌گاه تفکر پیرامونِ پتانسیل و استعداد کارکنانتان را متوقف نکنید. احتمالاً هیچ فاکتور دیگری در هنگامِ ایجاد تیمی با عملکرد بالا، چنین تغییر بزرگی ایجاد نخواهد کرد.

دیدگاه‌ خود را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

مطالب مرتبط
پیمایش به بالا