چگونه مدیرانِ عالی استعدادها را شناسایی می­کنند و توسعه می­دهند؟

مدیران بزرگ معمولاً متخصصانی با عقبه­ی عملکردی قوی در رشته­ی تخصصی خود هستند که علاقه­مند به پذیرش مسئولیت می­باشند. اما، برای رهبری مؤثر، آن­ها نیازمند توسعه­ی مهارت دیگری هستند که اغلب، مغفول مانده است: مهارتی با عنوان مدیریت استعداد

توانایی دیدن استعدادها قبل از آنکه دیگران (رقبا) آن­ها را ببینند (شکار کنند)، شکوفاکردن پتانسیل (استعداد) انسانی و یافتنِ بهترین نقش­ها و پست­ها برای هر یک از کارکنان (نه فقط یافتنِ بهترین کارکنان برای هر پست)، برای اداره­ی یک تیمِ درجه­ی یک حیاتی و ضروری است. به­طور خلاصه، مدیران برجسته در حقیقت عاملان و نمایندگان بزرگ استعداد هستند.

مبدل­شدن به یک عامل بزرگ استعداد، نیازمندِ آن هست که ما به­عنوان یک رهبر خوش­فکرتر باشیم و تاکتیک­های استخدام قدیمی و البته، متداول را دور بریزیم. خیلی از ما مدیران، به­دنبال استعدادها در همان مکان­های قدیمی (اشتباه) هستیم و از روندهای فکری متداول پیروی می­کنیم که معتقدند: “بهترین استخدام یعنی بهترین تناسب فرهنگی”. این رویکردها، تلاش­ها را برای تقویت تنوع (از نظر جمعیتی و شناختی) تضعیف می­کند و در نهایت، مانع خلاقیت و نوآوری می­شود.

اگرچه یک بهترین راه برای استخدامِ استعدادها وجود ندارد، اما قطعاً رویکردهای بهتری نسبت به آنچه که ما در گذشته به آن­ها اعتماد کرده­ایم، وجود دارند. پس از بررسی دقیق عملکردهایی که سازنده­ی رؤسای شایسته و فاقد صلاحیت هستند، من و همکارانم هفت پیشنهاد علمی را طرح کردیم تا کمک کنیم که شما در طول زمان تاکتیک­های استخدامتان را به­روز کنید و مهارت­هایتان را برای مدیریت استعدادها توسعه دهید.

  • پیشگام فکر کنید؛

اغلب، در مصاحبه­های شغلی از کارکنان آینده­نگر پرسیده می­شود که: آرزوهای شغلی پنجساله­ی آن­ها چیست یا آن­ها چه تصویری از جایگاه شغلی خود در پنج سالِ آینده دارند؟ لکن، عجیب است که مدیران معدودی از خودشان در خصوص استراتژی خود برای استعدادها در پنج سال آینده می­پرسند!! اغلب رهبران می­دانند که در حال حاضر، دنبالِ چه استعدادهایی هستند، اما تعداد بسیار معدودی از آن­ها با نگاهی به آینده سعی می­کنند که بفهمند: آیا استخدامِ جدیدشان مهارت­های مرتبط با استراتژی­های بلندمدت آن­ها را دارد یا خیر؟ اگر شما بدانید که قرار است به کجا بروید، تلاش­هایتان را روی استخدام افرادی با مهارت­ها، توانایی­ها و تخصصی متمرکز می­کنید که برای حرکت به جلو به آن­ها نیاز دارید. تصور نکنید نیروهایی که امروز دارید، خواهند ماند. شما باید هم­زمان با اجرای اهدافِ کوتاه­مدت خود، یک بازی طولانی را انجام دهید.

  • روی صفات صحیح تمرکز کنید؛

دو مورد از بزرگترین اشتباهاتی که مدیران در هنگامِ ارزیابی استعداد افراد مرتکب می­شوند، عبارتند از: تمرکز بیش از حد روی عملکردِ گذشته (حتی زمانی­که شاخص­های قابل اتکا وجود نداشته باشد) و توجه زیاد به رزومه، مهارت­های سخت و تجربه­ی فنی آن­ها. مجمع جهانی اقتصاد پیش­بینی کرده است که ۶۵ درصد از مشاغل فعلی، طی ۱۵ سال آینده وجود نخواهند داشت؛ این بدان معنا است که رهبران نمی­توانند تأکید و توجه زیادی روی برنامه­های آموزشی جاری داشته باشند؛ چرا که این برنامه­های درسی در درجه­ی اول برای آماده­سازی افراد جهت مشاغلِ فعلی طراحی شده­اند نه مشاغلِ آینده. هر چند ممکن است نتوانیم حدس بزنیم که مشاغل آینده، چه مشاغلی هستند، اما بدیهی است کارکنانی برای انجامِ آن­ها مجهزتر خواهند بود که مهارت­های نرم خاصی را بیاموزند مانند: هوش هیجانی، اشتیاق و انگیزه و توانایی یادگیری. آن­ها صفت­ها و خصیصه­های بنیادینی هستند که اکتساب و فراگیری دانش و مهارتِ جدید را تعیین می­کنند. علاوه بر این، این جنبه­های بنیادین استعداد، احتمالاً با ظهور فناوری هوش مصنوعی، مهم­تر نیز، خواهند شد.

  • بیرون نروید وقتی که می­توانید داخل بمانید؛

شرکت­ها و بنگاه­ها اغلب از بیرون استخدام می­کنند در حالی­که می­توانند استعداد بهتری را در داخلِ شرکت پیدا کنند. بررسی­های علمی حاکی از آن است که دوره­ی سازگاری استخدام­های خارجی طولانی­تر هست و نرخ خروج از خدمت داوطلبانه و غیرداوطلبانه­ی آن­ها بالاتر است. مضافاً آنکه به­طور کلی، پرداختی­های آن­ها نسبت به کاندیداهای داخلی، بیشتر می­باشد. به همین خاطر، جستجو برای یافتنِ استعدادها در داخل سازمان قبل از جستجوی آن­ها در خارج از سازمان­تان، ارزشمند است. استخدام­های داخلی نسبت به استخدام­های خارجی، به سطح بالاتری از سازگاری و موفقیت تمایل دارند؛ زیرا آن­ها بهتر می­توانند فرهنگ سازمان را درک کنند و به سمتِ سیاست­های سازمان حرکت کنند. همچنین، آن­ها به احتمال زیاد، وفاداری و تعهد بیشتری نسبت به سازمان دارند. علاوه بر این، ارتقای کاندیداهای داخلی تعلق خاطرِ کارکنان را تقویت می­کند.

  • به­طور جامع فکر کنید؛

اکثر مدیران تمایل دارند افرادی را استخدام کنند که یادآور خودشان باشند [قرابت اخلاقی و رفتاری داشته باشند]. این گرایش، به تنوع آسیب می­زند و مانع عملکردِ بالای تیم­ها می­شود. زمانی­که ما افرادِ مشابه خودمان را استخدام می­کنیم، احتمالِ ایجاد تیم­هایی با مهارت­های مکمل را کاهش می­دهیم؛ تیم­هایی با نمایه­هایی متفاوت و حتی متضاد. تنها راه تفکرِ جامع­نگرانه حول استعدادها، پذیرفتنِ افرادی با ویژگی­های متفاوت و متمایز از خودتان در تیم­تان می­باشد. اما، ما پیشنهاد می­کنیم که یک گام جلوتر حرکت کنید و برای افرادی که هنجارها و قواعد سنتی را به چالش می­کشند، جشن بگیرید. موتورِ پیشرفت در حال تغییر است و بدیهی است که اگر شما افرادی را استخدام کنید که وضع موجود را تحمل کنند، تغییر و پیشرفت اتفاق نخواهد افتاد. همه­ی ما می­دانیم که شرکت­هایی که دارای استعدادهای متنوع هستند، نتایج مالی بهتری دارند.

  • داده­محور باشید؛

هر انسانی از جمله مدیران هر از گاهی تصمیمات بدی می­گیرند. اما، عده­ی بسیار کمی علاقه دارند که این موضوع را تصدیق کنند. به همین دلیل، تعصبات و جانب­داری­ها در استخدام، بسیار گسترده و فراگیر هستند. در حقیقت، تحقیقات حاکی از آن است که مدیرانِ استخدام ترجیح می­دهند که نرخ­های عملکرد را افزایش دهند تا اینکه بپذیرند فردِ نادرستی را استخدام کرده­اند. بنابراین، بعضی از ما در جایگاه­های قدرت نیاز داریم که خودمنتقد باشیم و نتایج تصمیماتمان را آزمایش کنیم. برای مثال، وقتی شما فردی را استخدام می­کنید، اهدافِ عملکردی شفافی را تعیین کنید به­نحوی­که به­آسانی توسط دیگران قابل ارزیابی باشند و ببینید که آیا نگاهِ شما درباره­ی عملکردِ آن­ها با آنچه که دیگران فکر می­کنند و می­بینند، تطابق و همخوانی دارد یا خیر؟ به همین ترتیب، قبل از آنکه فردی را به­عنوان کارمند بااستعداد، کاندیدا کنید، خودتان را به اطلاعات و شواهد محکم، مجهز کنید تا مطمئن شوید که تصمیمتان منصفانه و معقول هست؛ حتی اگر در آینده مشخص شود که اشتباه کرده­اید. به­طور کلی، شناسایی استعداد یک فرایند توأم با آزمون و خطا هست؛ نکته این نیست که شما باید همواره به­درستی انتخاب کنید، بلکه یافتن و فهمیدنِ راه­های اشتباه هم، دستاورد بزرگی می­باشد.

  • به جای انفرادی فکر کردن، جمعی فکر کنید؛

ما در جهانی زندگی می­کنیم که اغلب فردگرایی ستوده می­شود و جمع­گرایی، آشفتگی تلقی می­شود. با این حال، تقریباً هر ارزشی که تا به حال، تولید شده است، نتیجه­ی تلاش­های جمعی انسان­ها بوده است؛ انسان­هایی با زمینه­ها و سوابق متفاوت که دور هم جمع شدند تا استعدادهای منحصربه­فرد خودشان را به هم­افزایی با عملکرد بالا تبدیل کنند. بنابراین، وقتی شما درباره­ی استعدادها فکر می­کنید، کمتر روی افراد تمرکز کنید و بیشتر به پیکره­بندی تیمتان توجه داشته باشید: آیا افراد به­خوبی با یکدیگر کار می­کنند؟ آیا آن­ها احتمالاً مکمل یکدیگر هستند؟ و آیا نقش­های روانشناختی و عملکردی آن­ها با نیازهای تیم، همخوانی دارد؟ در تیم­های بزرگ، هر نفر مانند یک ارگان ضروری مسئول اجرای عملکرد خاصی هست و این باعث می­شود که هر قسمت، متقاوت از قسمت­های دیگر باشد و سیستم، بزرگتر از مجموع اجزای تشکیل­دهنده­اش جلوه کند. عاملان استعداد می­دانند که برای موفقیت تیم­ها، افراد تیم باید نگرش «ما مقدم است بر من» را بپذیرند.

  • مردم را بهتر کنید؛

مدیران بزرگ و عوامل بزرگ استعداد، پتانسیل و استعداد را در جایی که دیگران نمی­توانند، تشخیص می­دهند. مهم نیست که کارکنانِ شما چقدر ماهر باشند، بلکه شما همچنان نیاز دارید که به آن­ها کمک کنید تا در مسیرهای جدید، رشد کنند. مهم نیست که یک کارمند چقدر تلاش می­کند، بلکه شما موظفید به آن­ها جهت یافتنِ جایگاهشان، کمک کنید. همان­طور که محققان اخیراً اشاره کرده­اند: «به­طور خلاصه، نقش مدیر در حالِ تبدیل­شدن به یک مربی است»؛ این به معنای تسلط بر هنر دادنِ بازخورد انتقادی هست که مشتمل بر توانایی انجامِ گفتگوهای دشوار و نشان­دادن و پرداختن به عملکرد ضعیف می­باشد. همچنین، به معنای پیش­بینی نیازهای آینده­ی استعدادهای شما می­باشد تا بتوانید جلوتر از تقاضا حرکت کنید و افرادِ مناسب و مرتبطی را که دارایی­های ارزشمندی برای سال­های آینده هستند، در تیمتان داشته باشید. همان­طور که تحقیقاتِ پیمایشی گروهِ ما حول ۴۰۰۰۰ سازمان در ۴۳ کشور نشان می­دهد: تقریباً از هر دو کارفرما، یک کارفرما گزارش کرده است که نمی­تواند مهارت­های مورد نیاز را پیدا کند. این امر بیانگر آن است که استراتژی­های برنامه­ریزی استعداد آن­ها به اندازه­ی کافی اثربخش نیست.

نتیجه­گیری

به­طور خلاصه، یک مدیرِ بزرگ بودن تا حـد زیادی به خـبره­بودن در زمینه­ی استعـداد بسـتگی دارد. خـوشبختانه، دانشِ تثبیت­شده­­ی کاملی حولِ مدیریت استعداد وجود دارد که مبتنی بر چند دهه تحقیقات مدیریتی و صنعتی – سازمانی می­باشد. اما، باید بدانید که چگونه این علم را بکار ببرید؛ در غیر این­صورت، این علم بی­فایده می­باشد. مهمترین بخشِ این فرایند این هست که هیچ­گاه تفکر پیرامونِ پتانسیل و استعداد کارکنانتان را متوقف نکنید. احتمالاً هیچ فاکتور دیگری در هنگامِ ایجاد تیمی با عملکرد بالا، چنین تغییر بزرگی ایجاد نخواهد کرد.